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解密雀巢:從靜水深流到激流勇進的150年軌跡
發布時間:2019-07-25    文章來源:本站    點擊量:305

文章轉載自公眾號 礪石財經 礪石財經  作者 最好的商業智庫


導言


本期案例是全球食品行業的標桿企業:瑞士雀巢集團。

礪石商業智庫(ID:lishizhiku) | 出品


劃重點:   


  1. 雀巢成立于1867年,如今已經走過150年的歷史。2018財年,“老字號”雀巢的營收達到人民幣6201億元,相當于阿里+騰訊+百度+茅臺+網易+攜程+今日頭條這7家公司2017年營收的總和。


  2. 雀巢的發展總體上可以分成兩個部分:前面近百年的時間以水滴石穿的耐心蓄積勢能,后面幾十年激流勇進,開啟全球擴張霸業。


  3. 雀巢已經全面滲透到我們生活的方方面面,但滲透的方式異常溫和,以至于很多人沒有意識到。雀巢潤物無聲的方式,是雀巢在全球擴張和本土化方面的智慧。


  4. 20世紀80年代,時任雀巢CEO漢穆·毛赫爾提出的“專業化”“大而美”的收購戰略對雀巢成為全球最大的食品集團起到了至關重要的指導作用。

  5. 雀巢的發展壯大離不開一些列的業務并購,但讓人驚訝的是,通過“中央集權化和分權化”有序管理分布在全球各地的幾千個品牌,雀巢的并購幾乎零失敗,這是一個奇跡,值得其他企業好好學習。

  6. 在狹小的瑞士國土,孕育出了雀巢及其他一系列優秀企業,總結這些企業的成功因素,均可以在瑞士的地緣上找到根源。


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在很多人的眼中,雀巢只是一家賣水、賣咖啡、賣奶粉的外國公司。而且相當多的人也并不知道這家公司誕生于哪個國家,會經常誤以為其是一家美國公司。


但打開《財富》世界500強榜單,很多不太了解雀巢的人都會驚奇。榜單顯示:雀巢在2017年的營收達到912億美元,折合人民幣6201億元,世界500強中排名第69位。這個營收相當于“阿里+騰訊+百度+茅臺+網易+攜程+今日頭條”7家公司2017年的營收總和(阿里營收為1582.73億,騰訊為2377.60億,百度為848億,茅臺為582.18億,網易為541.02億,攜程為268億,今日頭條為150億)。

實際上,這家已穩健經營150余年的食品產業巨頭,其產品種類超出很多人的想象。目前雀巢旗下的2000多個品牌,涵蓋了咖啡和茶等飲料、營養保健產品、乳制品和冰淇淋、預制食品和烹調品、寵物食品、巧克力和糖果、瓶裝飲用水等幾乎全部的食品領域。其中,年收入超70億人民幣級別的品牌就超過了20個。作為全球最大的食品消費品公司,其營收幾乎是排在第二的百事公司的兩倍。




雀巢已悄然滲透到我們的日常生活全環節,但大部分人并沒有意識到。如果在一家大中型超市里食品區域逛逛,你看到的雀巢咖啡、雀巢冰爽茶、礦泉水、巴黎水、優麥麥片、美祿、脆谷樂、脆脆鯊威化餅、寶路、膠囊咖啡機、美極鮮味汁、花心筒、冠能狗糧、奇巧、雀巢健心中老年奶粉均是雀巢的產品,甚至國人耳熟能詳的太太樂、豪吉雞精、徐福記、銀鷺等品牌,均早已被雀巢收入囊中,并非純正的國產品牌了。有網友曾貼出一個從早上起床到晚上睡覺一天中使用的雀巢產品清單,看完你會非常驚訝其產品在自己日常生活中出現的頻率。


除了數字,還有一點是非常值得我們注意的:這家已經存在150多年的國際“老字號”,其品牌形象到現在都沒有一絲“老態龍鐘”的感覺。而我們的“百年老字號”如同仁堂(1669)、瑞蚨祥(1862)、全聚德(1864)等,到現在多少流露出一股“遠處膜拜,不想近身”的尷尬感。其賣點除了“倚老賣老”外,很難尋得一份新鮮感。


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19世紀中葉,歐洲仍處于動蕩不安的戰爭頻發時期。普魯士為了統一德國,在1864年及1866年先后擊敗了丹麥及奧地利,但法國卻仍然在幕后操控,阻礙德國統一。在普魯士首相俾斯麥的策動下,以西班牙王位繼承問題制造爭端,令法皇拿破侖三世對普宣戰。普魯士藉此團結德意志民族,進攻法國,普法戰爭爆發。在連連戰亂的情況下,歐洲民眾的衛生環境惡化,初生嬰兒的夭折率居高不下。有數據表明,當時瑞士一歲以下的嬰兒死亡率高達20%。


面對這種情況,有一個藥劑師獨自在幽暗的房間內開始了自己的實驗。最終,他將果糖、面粉和奶粉按某種比例調制,做成了一種混合狀的育兒乳制品。據說當時有一位太太因為病重無法哺乳她早產一個月的小孩,在無計可施之下碰巧知道了這款育兒乳制品,就試著喂哺給嬰兒。結果孩子非常喜歡,而且只吃這個乳制品,成長得非常健康。這個案例在父母圈傳得很廣,許多父母親紛紛開始訂購這種產品。這個產品的發明者就是“雀巢”的創始人亨利·雀巢(Henri Nestle)。


亨利·雀巢


雀巢先生得知自己配出的產品被大眾接受后,就決心創辦一家企業進行大規模生產,以便讓更多的家庭能夠買到它。1867年,一家以雀巢先生名字命名的公司“雀巢(Nestle)”嬰兒食品生產公司就此誕生了。


不過,雀巢先生并沒有太商業的想法,所以雀巢的產量也一直很有限。雀巢先生大部分時間主要還是從事科學研究工作,他創辦企業的目的只是想讓更多普通家庭的嬰兒能夠受惠于這個發明。為此,他還制定低價策略去接觸更多的民眾,深入鄉間照顧到貧窮階級。到1875年,年過60歲的雀巢先生將位于瑞士韋威(Vevey)的公司和工廠出售給了當地商人,這才開始了大量雇用化學家和技術工人來幫助擴大生產及銷售。


與雀巢同期競爭的,還有另外一家叫英瑞的公司(Anglo-Swiss)。到1878年,雀巢和英瑞兩家公司開始銷售對方的獨創產品:煉乳和嬰兒米粉,產生了激烈的競爭。權衡之下,兩家公司決定在1905年合并,組成了雀巢英瑞牛奶公司(Nestle and Anglo-Swiss Condensed Milk Co.)。而英瑞公司成立的1866年就成為雀巢公司的誕生年份。


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盡管瑞士在一戰和二戰中均宣布中立,但世界大戰的影響還是無處不在。如果仔細研究歐洲諸多的老牌企業,你都會深刻感受到他們無不深受兩次世界大戰的影響。


1914年第一次世界大戰的爆發,讓歐洲很多人居無定所,這直接導致了對方便食品需求增加。對于雀巢來說,隨著軍隊和民眾對罐裝奶粉需求的增加,穩定的原材料供應成為一個大問題。為此,雀巢把視野放到了遠離戰火侵擾的美國和澳大利亞,在那里開始收購加工工廠。


一戰結束后,軍隊和民眾對于罐裝牛奶的需求回落,雀巢英瑞公司由此迎來重大危機。1921年,由于價格下跌和庫存居高不下,雀巢公司出現了有史以來第一次,也是唯一一次虧損。


此時,臨危受命的銀行家路易斯·達波爾(Louis Dapples)加盟,并擔任雀巢集團董事長。他決定將商業與科研分離開,所有的科研工作統一在瑞士韋威的實驗室進行。這為此后雀巢的研發體系和管理模式奠定了重要的組織基礎。



1929年,雀巢英瑞收購了瑞士最大的彼得·凱勒·柯勒巧克力公司,從此巧克力成為雀巢英瑞業務的一個重要組成部分。不過,真正給雀巢確立食品帝國地位的,是速溶咖啡的到來。


1930年,巴西咖啡研究所同雀巢公司商量,請求他們設法生產一種加熱水攪拌后立即成為飲料的干型咖啡。為此,化學家馬克思·莫根特爾(Max Morgenthaler)加入雀巢團隊,開始了速溶咖啡的研制。經過8年時間的反復實驗,雀巢咖啡(Nescafe)終于被成功推出。研究團隊通過熱氣噴射器來噴射濃縮咖啡提取物,形成咖啡粉末。這種粉末因容易在開水里溶解,迅速成為受大眾歡迎的飲料,一個聞名世界的著名品牌由此誕生。


二戰期間,因為同樣的原因,社會對雀巢公司的產品需求暴漲,尤其是速溶咖啡在二戰期間銷量更是驚人。雀巢的速溶咖啡甚至成為美國軍隊的配給物資。到第二次世界大戰結束時,雀巢已經成長為一個在五大洲都有工廠的全球性公司了。


第二次世界大戰結束之后,全球經濟逐漸復蘇,雀巢進入了穩健的發展時期。1947年,雀巢收購了風靡于“二戰”戰場的阿里門塔納公司(Alimentana),使得自己的產品系列中又增加了烹調產品。第二年,雀巢推出雀巢冰爽茶。


不過在接下來十多年的時間里,雀巢變得異常低調,沒有一項收購業務,安靜得出乎意料。不過,正是該時期靜水深流的等待和準備,為了下一階段的大規模擴張奠定了基礎。


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20世紀60年代,安靜了13年的雀巢開始迸發。整個60年代,雀巢公司通過收購進入了冰淇淋、冷凍食品等新領域,并擴大了乳制品、咖啡等傳統業務,快速擴張了自己的版圖。1969年,公司還通過收購法國飲用水品牌Vittel開拓了飲用水業務。


此外,雀巢還在全球收購了一些與食品無關的業務,比如礦業、酒店、眼部護理等公司。比如,雀巢公司在1974年成為化妝品公司歐萊雅L'Oreal的股東,1977年收購了美國藥品和眼科產品制造商愛爾康眼科公司(Alcon)。


這是雀巢歷史上的第一次大發展時期。這次爆發離雀巢創立,已經過去了90多年。


不過,受20世紀70年代中后期第一次石油危機的影響,雀巢整體業績增速在這段時間開始放緩。20世紀80年代,對雀巢有重要影響的CEO漢穆·毛赫爾(Helmut Maucher)就任。他清晰地認識到雀巢必須在業務上更為專注,必須停止無節制的多元化。他決定將公司轉向更專業化的食品,他計劃通過大規模收購食品類公司形成規模效應,試圖由此成為全球第一大食品企業。毛赫爾上任后,立即開始梳理內部業務,快速剝離非主業資產及虧損領域,并把礦泉水、冰淇淋和寵物食品確定為公司的未來主業。


此后,漢穆·毛赫爾開始推行這一戰略。從他1981年上任到2001年退出董事會的20年里,雀巢在全球收購了250家公司,平均一個月一家。令人瞠目結舌的是,250個收購案例,在漢穆·毛赫爾的操作下,竟然無一失敗。伴隨著成功的并購,雀巢在這段時間里凈利潤增長了5倍,公司市值更是增長了15倍。



這段時間雀巢大型的收購包括:1985年收購美國的三花公司(Carnation)、喜躍(Friskies)品牌。1988年收購英國糖果公司Rowntree Mackintosh、意大利面條、調味醬和糖果集團Buitoni-Perugina。1991年,雀巢還與通用磨坊公司和全球谷物聯盟有限公司建立了一家合資企業,在全球范圍內生產和銷售早餐谷類食品,與可口可樂公司建立了合資企業生產和銷售的品牌包括雀巢冰爽茶。1992年,雀巢收購法國巴黎水(Perrier)集團,次年成立獨立運營的水業務公司。1997年,雀巢又收購了意大利的圣培露礦泉水公司。


后兩任CEO包必達與保羅·薄凱也繼續推行了毛赫爾這一戰略。繼任者包必達更是在2001年以103億美元的天價收購美國第二大寵物食品制造商羅爾斯頓普瑞納公司,進一步強化了雀巢在該市場的地位。2003年,雀巢又在CEO包必達的主導下收購了冰淇淋品牌莫凡彼和德雷爾,以26億美元收購了Chef America的冷凍食品業務。


在此期間有一個特殊的案例值得提及,那就是雀巢在2007年6月以390億美元的價格向瑞士諾華公司出售了愛爾康(Alcon)77%的股份。而當時的愛爾康是全球最大、贏利最強的眼科保健公司,在全球擁有1.5萬名員工,當年銷售額高達56億美元,在全球眼部護理市場名列第一。可以講,此時的愛爾康在很多人看來不僅不要出售,而且是集團的明星公司、“搖錢樹”。這是雀巢歷史上疼痛割愛做“減法”的經典案例,這背后是雀巢集中做食品專業化戰略的決心。


在接下來的幾十年時間中,雀巢利用在食品行業的優勢迅速向外擴張,很快將市場擴大到歐洲各國、英屬各領地、北美和拉丁美洲等國,占領了世界市場。


5


在食品、消費品行業,大規模的并購其實是一家想成為全球巨頭的核心方式。不僅雀巢,卡夫、通用磨坊、達能等這些食品巨頭,其發展史幾乎也都伴隨著大大小小各種收購并購。全球最大的啤酒制造商百威英博、寶潔、聯合利華也莫不是通過收購并購,得以迅速實現全球擴張。


這些食品和快消品企業收購的邏輯很簡單:由于產品的單價低,競爭激烈,但市場容量又非常巨大,因此就需要一系列強有力的產品網絡,以“攻擊消費需求的各個方面,保持在激烈競爭中的存活率。而且,這些企業一旦占領食品、快消渠道,收購其他品牌意味著可以在一個渠道里賣更多的東西,由此降低大量的渠道成本。除了渠道優勢,通過并購還可以在采購、生產、營銷等很多方面產生協同作用,甚至內部的IT、HR系統都可以共享。


至此,我們應該討論一個重要的問題:雀巢是如何保證大規模收購不失敗的?以及如何管理這些分布在全球各地、品類繁雜的產品品牌的?



首先我們看雀巢是如何做收購的。前文我們已經提到在漢穆·毛赫爾時代,已經確立了“專業化”“大而美”的收購戰略。這里的專業化是指專心于食品行業,剝離非核心領域,而“大而美”則主要強調規模效應。


在漢穆·毛赫爾時代,雀巢董事會已經確定了公司的一個重要擴張原則:三分之一得靠內生、三分之一靠并購,前者是為了保證企業自身的活力,后者是為了縮短雀巢進入某一市場或者擁有某個產品系列的時間。另外,董事會還確立了其并購核心指導原則:聚焦客戶價值和競爭優勢而非中短期市值管理。


雀巢在全球展開的并購風暴,總結起來有幾個重要的經驗:一是收購的目標品牌必須具有良好的品牌聲譽和影響力;二是通過并購該品牌,能夠掌控食品工業領域核心技術;三是雀巢偏愛那些管理方法被認可的公司,這樣可以為后期的管理節省大量的成本。


四是并購的該品牌能有效提高在該國甚至全球在這一品類上的市占率。比如在中國收購徐福記之前,雀巢在中國糖果業的市場份額遠低于瑪氏、卡夫和聯合利華,收購徐福記不僅直接提升了市場份額,也借助徐福記的銷售網絡滲透到中國的二三線市場。


此外,還有很容易被忽略的一點:在雀巢的收購中,他們幾乎不用投資銀行家。雀巢管理層對自己的要求,就是確保自己要做的事情自己清楚,而不是被資本牽著走。而且,在毛赫爾看來,做決策最好還要依靠少量的文件和研究報告。因為在他看來,世界的變化和人們認為的通常不一樣,太多數量的調研反而提供了一種精確的假象。


不過,雀巢并不是由此輕視資本運作,相反他們在資本運作上堪稱高手。比如在印度,為了使投資興建的奶制品工廠有足夠和可靠的產品質量,雀巢貸款給當地農民打井種草,并免費提供獸藥和獸醫技術。在剛進入中國時,雀巢不僅從歐洲派來專家隊伍,教授農戶照顧奶牛和采奶技術,還為農民支付貸款的利息。通過這種資本的運作,大大加快了有質量的食品原材料本地供應。


6


雀巢面對全球幾千個品牌,如何有序進行管理的呢?這就是雀巢本土化的力量。


包必達


雀巢公司非常懂得如何在擴大其規模的同時,使產品適合當地的特色市場。各個地區的人由于不同的文化和傳統,口味肯定不同。對雀巢發展有過重要貢獻的CEO包必達甚至認為:根本不存在什么全球消費者,獨立自主地開展各項業務才是合理的做法。消費者能夠嘗到、看到、感覺到甚至是聽到的任何要素,都必須由各地的子公司決定。因此,雀巢盡量將決策權下放,使每個決定都貼近當地市場。


雀巢明白,要想在不同國家站穩腳跟,就必須把企業的各項業務融入到所在國的文化中去,考慮當地民眾利益,贏得他們的好感。為了管理好雀巢公司的產品在全世界操著不同語言、有著不同文化背景的雀巢員工,雀巢從并購第一天起就重視對并購企業員工的機會平等,信守承諾,注意心理疏導的逐步融入,處理好員工的心理問題:包括接管后管理制度與領導安排、員工的積極性、歸屬感或受重視程度。


雀巢公司的本地化管理原則集中體現在“集權化”“分權化”兩個概念上。所謂集權化是指雀巢瑞士總部決定重要的戰略決策和基本政策,而分權化則意味著各個地區市場在執行層面擁有很多自主權。具體來說,對于像品牌管理、研發、財務、關鍵人才管理等由總部中央集權掌控,而本土化的產品開發、市場拓展、廣告等則由各地方公司做主。這種管理模式也是雀巢在并購大量企業后能夠成功整合它們,并且保持這些外來品牌活力的原因之一。


在對價值觀和長期戰略達成共識的基礎上,雀巢總部會盡量減少對地方公司的干涉。在面對當地復雜多變的市場環境時,各地雀巢分公司都有直接根據消費者的口味和飲食習慣做出反應的權限。以咖啡口味為例,不同國家的分公司只要在堅持雀巢咖啡產品理念的前提下,都可以按照所在地區消費者的口味習慣,決定本地產品的口味。


為了不打擾本土消費者的習慣,雀巢在收購本土品牌后,大部分并沒有署名“雀巢”。他們這種不將雀巢品牌強加于被并購企業的做法,可以稱之為“隱身”的本土化戰略。對于那些在當地已經形成了自己獨有、更適宜當地人口味的產品而言,也的確沒有必要加上雀巢的牌子。如果貿然改名,反而會丟失原品牌的忠實顧客。對于雀巢而言,就是通過大量的本土化品牌,與全球每個消費者建立情感聯系的。


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